株式会社ブレイン
株式会社ブレイン

REPRODUCTION
事業再生

ブレインの
事業再生事例

見えない課題を見つけ、解決策を提案、
真の力を引き出すブレインの事業再生。
クライアント様に寄り添いながら、
再生の道へと導きます。

事例1

大手樹脂加工メーカー〈工場内作業の自社作業からアウトソーシング〉

徹底的な現状の見直しで
コストを大幅削減

事例2

中小運送会社〈事業再生から事業承継〉

原点回帰で
倒産危機から黒字安定へ

事例3

大手通販カタログ会社〈物流倉庫内作業の立て直し構築〉

新規事業の立ち上げに
物流のノウハウを提供

事例4

大手物流会社〈請負業社撤退の業務引き受け及び改善〉

人材確保、シフト管理、積極的な
システム導入による業務改善

事例5

農産加工業、農業〈人材不足、損益悪化、担い手不足〉

新商品の開発と
廃棄物の再利用で活路

事例6

4温度帯物流倉庫センター〈事業再生〉

未来を描く
15年再生計画

事例1

大手
樹脂加工メーカー〈工場内作業の自社作業からアウトソーシング〉

徹底的な
現状の見直しで
コストを大幅削減

きっかけOpportunity

クライアントの
限られた人材を
本業へ

3PLが主流になるまでは自社で物流部門を抱え、人材を物流部門へ投じる企業が多かった。しかし、本業に人材を登用し育成した方が企業利益になるという判断から、物流部門をアウトソーシングしたいという企業が増加しつつあった。
山口県にある大手樹脂加工メーカーも、コスト面、人材面から物流部門をプロにアウトソーシングしたいと要望していた。そこで、運送部門を請負っていたブレインに物流部門を一任できないかと相談があった。

問題点Problem

慢性的な
人手不足と
コスト高

それまで物流部門を請負っていたのは、大手樹脂加工メーカーに対し長年に渡り全国各所で取引のある会社であったが、お互いの企業間人材交流が多く指示命令系統の悪化、人材不足や契約料の高さなどが課題だった。 樹脂加工メーカーで扱う製品の特殊性もあり、スムーズな業務移管が可能か、なかなか人が集まらない地方の人手不足や人材育成をどうするかなどの問題があった。

課題解決Solution

スタートアップ時に
派遣契約による
作業マニュアル作成、
人員配置と
作業の適正化を実現

物流部門を自社で持つことは、輸送手段や倉庫の確保、それらを使用するのに必要な人的資源やソフトウェアなど負担が大きい。物流部門が企業を圧迫していると判断したブレインでは早くから3PLに着手し、ノウハウを蓄積していた。
ブレインでは単なるアウトソーシングとして受注するのではなく、ノウハウを生かしたコストダウンや業務の効率化で、企業の一機能として営業利益にも貢献しようというスタンスで臨んだ。
まずは現状の業務フローを理解し、適正な人員配置、作業人数の見直し、作業員の多能化、安全教育の徹底等の改善を絶えず行っていった。
さらに日時損益システムを導入することで、作業工程、作業経費を見える化し、従業員へ数字に対する意識改革を行った。保管効率の向上、倉庫内作業効率化、配送作業の効率化など物流機能を細かく見直した結果、大幅なコスト削減を実現することに成功した。
カスタマイズされた3PLによって、クライアントである大手樹脂加工メーカーと高いパートナーシップを構築。10年以上アウトソーシングを継続している。

事例2

中小運送会社〈事業再生から事業承継〉

原点回帰で
倒産危機から
黒字安定へ

きっかけOpportunity

立て直しの支援要請

経営状態が悪化している運送会社から経営立て直しの支援要請があった。

問題点Problem

不安定な経営状況

決算書や試算表がないため経営実績や経営状況が掴めなかった。
本業である運送業が赤字にも関わらず、複数のネットワークビジネスを行っていたり、資金予測を見誤りビルを購入するなど、一時的に良かった経営が続くと判断したのか、不安定な経営が続いていた。
当初35台あったトラックは5台になっており採算ベースに乗せる事が難しい状況となっていた。

課題解決Solution

営業強化と事業計画で売上が向上

残った5台のトラック、社長、社員を引き取り事業立て直しを図った。
営業面を強化するとともに新規取引の際には、事業計画を立て、採算状況を細かくチェックした。
また、一台ごとの日々の車両別損益、顧客別損益、配送適正を確認する事で不採算なルートの改善を行い、1年目は大赤字ながらも3年目にはトラック台数を5台から23台と増やし、3億の売上を計上するまでに立て直した。

事例3

大手通販会社〈物流倉庫内作業の立て直し構築〉

新規事業の立ち上げに
物流のノウハウを提供

きっかけOpportunity

物流へ新規参入の
企業からSOS

A社(大手物流企業)とB社(大手物流企業)の2社が共同で立ち上げた新会社が、大規模倉庫を所有する通販会社の物流部門への参入が決まった。 しかし個人物流から撤退を考えていたA社から新会社には経験豊富な人材が派遣されず、大手通販物流経験のないB社だけでは事業をスタートできるか危うい状態だった。 そこで物流のプロのブレインに白羽の矢が立った。

問題点Problem

スタート目前で
混乱の現場

本来は1年前から準備は始まっていたにも関わらず全ての準備が整わず、時間が経過し、3ヶ月後に事業をスタートさせると言う切迫した時期でも、前任の物流会社からの引継ぎが十分にされないまま、期限だけ迫っていた。 人材確保もシステム構築もまったくゼロの状態で現場は混乱していた。

課題解決Solution

システム、
人材、
すべてを
短期間で構築

結果、無事に新規事業はスタート、その後も通販会社からの様々な新規依頼に対応し継続し物流部門を担当した。 前任の物流会社から人を引き継ぐために、1週間かけて200名の面接を実施。さらに新たな人材を集めるためにも奔走した。 前任の会社のシステムは使えないため、庫内作業方法の構築、作業マニュアルの作成と再編から安全衛生委員会の立ち上げと顧客側との対応など、物流センターに関わる全てを請負った。 まず、物流事業には何が必要か、今出来ていること、出来ていないことを整理することからスタート。新規事業に携わる人たちに物流のシステムやノウハウなど基本を指導した。

事例4

大手物流会社〈請負業社撤退の業務引き受け及び改善〉

人材確保、シフト管理、
積極的な
システム導入による
業務改善

きっかけOpportunity

人手不足と
不採算による
経営悪化

大手物流会社から委託を受け運営していた企業が、人が集まらない、長時間労働の改善か出来ない、受託金額が業務内容と釣り合わない、などの理由から撤退を希望していた。

問題点Problem

業務の停滞を
免れない
疲弊の現場

エリアの主力として機能していた大手物流会社のセンター各所ではあったが、労働してくれるスタッフが集まらないため、現状スタッフでの超過勤務が慢性化し、労働局からの改善指導が入っていた。 さらに労働災害事故によるコンプライアンスの問題が発生し、業務の遂行が困難と判断され撤退が決まっていた。

課題解決Solution

人手不足を
補う仕組みで
体質改善

元請けの大手物流会社に現状の問題点を分析した資料を提出。さらに業務内容と請負金額のバランスが整うよう話し合いを進めた。 運営していた請負企業から200名以上のスタッフも引き継ぎ雇用喪失問題も回避し、課題であった人手不足を補うための労働環境改善、様々な求人の仕組み、出退勤管理による規定内の残業時間で勤務できる仕組みを構築。
人材に関しては、リクルートに力を入れるだけではなく、外国人の登用、教育も積極的に行っている。
作業別人時管理を導入し、日々の物流量、社員の能力を加味したシフト管理、勤怠管理、残業管理を行い、損益面に関しては日次で管理を行なった。
顧客である大手物流会社へ現状弊社が実務している内容と仮に自社で行った場合や派遣会社との比較した価格、スタッフ確保や管理者確保の問題、人材管理方法の難易度などを話し合い長期契約合意。

事例5

農産加工業、農業〈人材不足、損益悪化、担い手不足〉

新商品の開発と
廃棄物の再利用で活路

きっかけOpportunity

衰退する農業を
救いたい

地域住民の高齢化が進み、農家も担い手不足であった。このままでは衰退していく一方であると危機感を抱いた農産加工会社から、相談があった。

問題点Problem

島の高齢化と
低い収益性

農産加工品では労働者不足、原料調達不足、皮の廃棄にもお金がかかるなど、利益が出ない悪循環に陥っていた。
農産加工品の原料は、生産者の高齢化や農業収入が低いのが原因で担い手が不足し、県内で一番早く農業従事者がいなくなると予想された農業過疎地であった。

課題解決Solution

温州みかんの特徴を
生かした
新商品がヒット

農産加工に他の地域から若手スタッフを集め製造請負を開始。さらに製造工程で出るみかんの皮を漢方薬として処理し廃棄される皮も利益が出る商品となった。 これからは企業が農業に参入する時代であるという思いから、高齢化によって手放された畑を引き取り、事業としてみかんを生産。 小ぶりで酸味のあるみかんの個性を活かす加工品「みかん大福」を開発した。みかん1個を丸ごと使い、餡の甘さとみかんの酸味のバランスが美味しいと評判になり売上も好調。 今後は海や山に囲まれた自然豊かな田舎であることを売りに、観光客との農業や農産加工の体験型事業を計画している。

事例6

4温度帯物流倉庫センター〈事業再生〉

未来を描く
15年再生計画

きっかけOpportunity

倒産寸前からの
可能性を探る

冷凍・冷蔵・低温・常温の4温度帯物流センターが多額の債務超過に陥り金融機関のリスケ対応も終盤に近付き改善見通しの立たない状況であった。このまま倒産させるか再生できるかの判断を依頼された。

問題点Problem

経営者意識の
欠如による悪循環

オーナーが任せた経営者に物流業の知識も経験も欠けていたことが一番の課題。
顧客との契約内容と実際に行われている作業内容を理解しておらず慢性的な赤字で、支払金不足でもオーナーから資金調達を続け更には経営者の使途不明金やその他お金の問題が多発。

課題解決Solution

徹底した管理で
売上アップ

経済発展する地域性であり需要は豊富にあるが近隣に同様の倉庫物件が少なく、更には都市近郊の立地の良さ、4温度帯(冷凍・低温・冷蔵・常温)に対応可能な庫内など、もともとポテンシャルが高い物流センターであった。
作業別人時管理を導入し、日々の物流量、社員の能力を加味したシフト管理、勤怠管理、残業管理を行い、損益面に関しては日次で管理を行なった。
顧客へ現状弊社が実務している内容から再試算を行い、値上げ根拠の説明にも応じて貰い、金融機関の更なる協力も貰った。 この時点では遊休資産となっている2000坪(1000坪×2階建)の更地や生産性向上用の管理システムなど、可能性を生かすべく15年の再生計画を作成。 新規顧客からの需要が多数あり、庫内設備変更によるコスト削減やさらなる経営環境の向上を実現している。

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